Mladí lékaři potřebují vědět, že se jim bude někdo věnovat

Byla to náhoda. Vystudovala jsem francouzštinu a literaturu, ale uživit se tím v Praze v devadesátých letech bylo těžké, tak jsem nastoupila do soukromé kliniky pro zahraniční klientelu jako tlumočnice a recepční. Seznámila jsem se tam s vedením nemocnice, kde jsem pak zůstala šest let jako personalistka, a tak jsem se k oboru vlastně dostala.

Ve VZP jsem poznala personalistiku v celé její šíři, protože na ni byly vyčleněné prostředky. Ve zdravotnickém holdingu EUC jsem zase poznala spíše byznysový pohled, kdy jsem se především naučila obhajovat různá rozhodnutí před představenstvem a mít vše podložené čísly. Pak je tu nemocnice, kde jsem nyní, a ta má zcela odlišnou dynamiku. Je pomalejší než soukromý sektor, ale ne v horším slova smyslu. Je to jen jiné. V Klaudiánově nemocnici máme dva tisíce zaměstnanců a obrat tři miliardy korun. Kdyby taková firma fungovala v jiném odvětví, byl by to obrovský podnik. V nemocnicích se k tomu ale z pohledu HR takto nepřistupuje. U nás jsou na tuhle velikost jen čtyři až pět personalistek, v soukromém sektoru by jich firma podobné velikosti měla určitě víc. 

Změnu přinesl covid. Moje úzkosti se týkaly především zdraví, takže pandemie byla silným katalyzátorem. Na internetu jsem začala popisovat svoje myšlenky a narazila na knihu profesora Jána Praška Nadměrné obavy o zdraví. Přesně zachycovala to, co jsem prožívala. Přečetla jsem ji asi za čtyři hodiny a rozhodla se, že se k němu musím dostat na terapii.

U něj jsem se poprvé setkala s kognitivně behaviorální terapií. Je strukturovaná, měřitelná a stojí na aktivní práci pacienta. Člověk ví, co dělá, proč to dělá a kam směřuje. Z každého sezení jsem odcházela s konkrétním úkolem. Tento přístup mi vyhovoval mnohem víc než terapie, u které jsem neviděla plán ani cíl. Za tři měsíce jsem byla úplně jiný člověk.

Personalistka by měla vstupovat už do fáze budování employer brandu. Měla by vědět, v čem je její nemocnice dobrá, a úzce spolupracovat s primáři. Zároveň by měla znát atmosféru v jednotlivých týmech, i když se to těžko zprostředkovává. Skoro každý inzerát dnes obsahuje bod „příjemný kolektiv“, protože víme, že to mladí lékaři hledají. Za sebe ale musím říct, že i u nás máme týmy, u kterých vím, proč se nám do nich nedaří nabírat. Každý tým má ale jinou dynamiku a dobré personální oddělení s ní musí v rámci celého náborového a adaptačního procesu aktivně pracovat.

Varovný signál je, když člověk neví, co chce vlastně dělat. Hlásí se třeba na chirurgii, ale je nerozhodný. Chirurga si ale představuji jako člověka, který se umí rozhodnout hned. Primárně zkoumáme energii a motivy daného adepta, ne zkušenosti. Pro mě je nejlepší kandidát ten, který řekne: „Miluju chirurgii a chci ji dělat celý život.“ Já tu nerozhodnost chápu a občas to bývá i proto, že lékař chodí na více pracovišť najednou a teprve se rozhoduje. Mladým lékařům bych přesto doporučila, aby dali jasně najevo, jakmile se jim některé pracoviště zalíbí. Je důležité ukázat, že máte o obor skutečný zájem.

Data ministerstva zachycují pouze lidi, kteří o psychoterapii skutečně požádali. Mnoho dalších se k poptání péče ani nedostane. Někteří si zaplatí soukromou terapii, jiní se pokoušejí svůj stav zvládnout sami. Během čekání se navíc mohou zhoršit natolik, že nakonec potřebují náročnější péči. Jiní už na přidělený termín nepřijdou, protože si pomoc mezitím našli jinde. Vzniká začarovaný kruh a hlavní příčinou je nedostatek kvalifikovaných pracovníků.

Například třístupňový model psychoterapie, na jehož vzniku se podílí profesor Praško, by mohl umožnit psychiatrickým sestrám nebo jinému vyškolenému personálu poskytovat základní intervence tam, kde je to bezpečné. Pacient v akutním stavu potřebuje psychiatra nebo nemocniční péči, člověku s mírnějšími obtížemi ale může pomoci i méně intenzivní podpora.

Při čtení smlouvy se vyplatí všimnout si i počtu stran. Smlouva s dvaceti pěti stranami je podezřelá, protože to znamená, že se do ní zaměstnavatel snaží vměstnat úplně všechno. Dále stojí za to zkontrolovat délku zkušební doby, na jak dlouho je smlouva uzavřená a jestli obsahuje dohodu o nařízené práci přesčas. Na výplatní pásce je pak důležité sledovat příplatky za noc, víkendy a svátky. Ty se sice řídí zákoníkem práce, ale skoro každá nemocnice je má ještě upravené v kolektivní smlouvě, takže výplata při službách není každý měsíc stejná.

Nikdy netvrdíme, že nahrazujeme osobní terapii. Kontakt léčí a nechceme přesunout celý život do digitálu. Software odvede část, kterou může pacient zvládnout samostatně. Terapeut se potom soustředí na místa, kde je jeho lidská a odborná reakce nezastupitelná.

Pro pacienty v akutní fázi onemocnění nebo lidi se sebevražednými myšlenkami. Mindwell cílí na lidi s mírnými až středně těžkými obtížemi, kteří jsou dostatečně stabilizovaní, aby mohli na terapii sami pracovat.

My pracujeme například s nástrojem UpToDate pro kazuistiky a guidelines. Ve vnitřních předpisech máme zakázané vkládat do veřejných AI nástrojů informace o konkrétních pacientech. Je možné zeptat se na obecný postup, ale ne na datech našich pacientů. Jsem fanoušek umělé inteligence, ale ze zkušenosti vím, že jazykové modely občas halucinují nebo mi časem začnou podsouvat to, co chci slyšet. To může být v medicíně velmi nebezpečné. Proto jsem v tom používání trochu zdrženlivá. Co ale testujeme, je třeba AI čtení rentgenových a mamografických snímků, kde vidím velký posun. AI tam ale slouží pouze jako „třetí názor“. Rozhodující je vždy lékař, který její výstupy využívá jen jako doplněk, protože diagnostická AI stále dělá chyby.